Опасность для высокопроизводительных сотрудников - психология бизнеса

Неизменно средние исполнители в какой-то момент сравнивают себя с более высококвалифицированными сотрудниками на рабочем месте. Это может быть здорово, когда высокопрофессиональные исполнители являются хорошими ролевыми моделями и мотивируют своих коллег повышать собственную производительность. Для многих быть высококвалифицированным сотрудником значит чувствовать себя хорошо, и это может привести к повышению самооценки.

Но что происходит, когда сотрудники чувствуют, что их собственная производительность выглядит плохой по сравнению с исполнением высококвалифицированных сотрудников? Или что происходит, если сотрудники считают, что ведущие работники уменьшают возможности и организационные ресурсы, которые могли бы повысить производительность своих коллег?

Поддерживать или подрывать репутацию высококвалифицированных сотрудников?

Исследователи (Campbell, Liao, Chuang, Zhou, & Dong, 2017) обнаружили, что, когда высокопроизводительные исполнители воспринимаются для повышения производительности других сотрудников, они получают социальную поддержку со стороны своих коллег. Если, однако, они воспринимаются как угроза успеху других сотрудников, их коллеги будут стремиться активно подрывать репутацию этих высокоэффективных коллег. Такое антиобщественное поведение часто включает в себя агрессию, исключение и высмеивание, подрывая позитивное восприятие высококвалифицированных сотрудников в организации.

Интересно, что исследователи также изучили уровень сотрудничества, присутствующего в командном климате. Они ожидали, что в более благоприятных климатических условиях выдающаяся индивидуальная производительность будет восприниматься как потребляющая ценные групповые ресурсы (как социальные, так и физические) и тем самым подвергая опасности работу группы в целом. Они обнаружили, что чем более благоприятный климат, тем менее вероятно, что высококвалифицированные исполнители получат поддержку со стороны своих коллег.

Организационные последствия для высокопроизводительных сотрудников

Авторы обсуждают несколько различных последствий этого исследования. Во-первых, несмотря на то, что организации инвестируют большое количество времени и большие суммы денег в программы приобретения и управления талантами для привлечения и удержания высокопроизводительных исполнителей, этих ведущих работников часто становится сложно удержать.

Другим следствием является то, что руководители и менеджеры на рабочем месте, которые регулярно пропагандируют ценности сотрудничества внутри своих команд, возможно, должны помнить о социальных последствиях, которые это может вызвать для высококвалифицированных исполнителей.

Исследователи рекомендуют, чтобы менеджеры рассматривали, как они могут способствовать принятию индивидуальных результатов в группе, и стремились предоставить всем членам возможность выступать на более высоких уровнях.

Кроме того, следует поощрять высокопроизводительных исполнителей, сосредоточиться на развитии прочных отношений с коллегами, чтобы поддерживать доверие и смягчать любую угрозу, которую может создать их успех.